Widok z krawędzi – tworzenie kultury troski

W 2008 roku pęknięty gruczoł w mojej wątrobie pękł i skutecznie wykrwawiłem się na śmierć w moim własnym szpitalu. Straciłem całą objętość krwi w moim brzuchu, wywołując to, co jest znane w traumie jako Triada Śmierci – rodzaj samobójczej spirali krwi, w której staje się ona zbyt kwaśna i zbyt zimna, by się skrzepła. Otrzymałbym więcej niż 26 jednostek produktów krwiowych, które zapakowane są w nocy – krwinek czerwonych, płytek krwi, krioprecypitatu, świeżo mrożonego osocza. Poszedłbym na niewydolność narządów wielonarządowych, moja wątroba i nerki by się wyłączyły, zostałabym postawiona na respirator, doznałaby udaru mózgu i całkowitego zapaści hemodynamicznej. Dziecko, w którym byłam w 7 miesiącu ciąży, nie przeżyłoby, ale zrobiłbym to – dzięki niesamowitym umiejętnościom i łasce zespołów profesjonalistów, którzy się o mnie troszczyli.
Mój powrót do zdrowia obejmował pięć głównych operacji, w tym prawą hepatektomię. Musiałem się nauczyć chodzić, mówić i robić wiele innych rzeczy, które uważałem za oczywiste. Ale w trakcie, jako pacjent, dowiedziałem się o nas – lekarzach i innych pracownikach służby zdrowia – o których być może nie chciałem wiedzieć. Dowiedziałem się, że chociaż robimy tak wiele trudnych, technicznych rzeczy, tak doskonale, psuję naszych pacjentów na wiele sposobów.
Jako pacjent byłam wtajemniczona w niepowodzenia, których nie dostrzegłam jako klinicysty. Występowały niepokojące deficyty w komunikacji, nieskoordynowana opieka, a czasami pozornie całkowity brak empatii. Uznałem się w każdej porażce.
Kiedy usłyszałem, że lekarz opisuje mnie jako „próbującego umrzeć na nas”, byłem przerażony. Nie próbowałem na nikim umrzeć. Opis rozgniewał mnie. Potem się skuliłem. Powiedziałem to samo, często i bezmyślnie, podczas mojego treningu. „On próbował umrzeć na mnie.” Jako krytyczni opiekunowie, wszyscy to powiedzieliśmy. Nieodłącznym elementem tego oskarżenia było nasze wspólne przypisywanie intencji pacjentom: podświadomie skonstruowaliśmy narrację, w której relacja lekarz-pacjent była antagonistyczna. To był jeden z wielu momentów dla mnie.
Słyszałem, jak moi koledzy mówili mi rzeczy w sposób, który powodował więcej cierpienia, nawet jeśli wierzyli, że pomagają.
„Musimy znaleźć ci nową wątrobę, chyba że chcesz tu żyć wiecznie.”
„Czy jesteś pewien, że twój ból to osiem? Właśnie dałem ci morfinę godzinę temu. ”
„Powinieneś trzymać dziecko” – powiedział ktoś. „Nie chcę być graficzna, ale po kilku dniach w kostnicy ich skóra zaczyna się rozpadać i nie będziesz już w stanie, nawet jeśli zmienisz zdanie.”
Małe rzeczy mnie wypatroszą. Na przykład rachunek za próbę resuscytacji dziecka. Mój mąż podjął się zadania pogodzenia rachunku z brakiem dziecka. Dział rozliczeniowy wyjaśnił, że rachunek został wygenerowany, gdy nie zapisaliśmy jej w naszym planie ubezpieczeń. Nikt nie był w stanie wyjaśnić, w jakim dokładnie momencie powinniśmy nazwać naszą firmę ubezpieczeniową, widząc, jak nigdy technicznie nie żyła. Potrzeba było czterech połączeń telefonicznych, żeby załatwić zarzuty. Niewielki nadzór, przez pozornie nie zajmujący się opieką nad pacjentem, miał potencjał, by doprowadzić mnie na kolana.
Moje doświadczenie zmieniło mnie. Zmieniło to moją wizję tego, co chciałem, aby nasza organizacja się wcieliła. Chciałem, aby wartość empatycznej, skoordynowanej opieki rozprzestrzeniła się w naszym systemie. Podzielam moją historię otwarcie. Chciałem, aby liderzy systemu i każdy pracownik wiedzieli, że wszystko ma znaczenie, zawsze. Każda osoba, za każdym razem.
Jak budujesz i utrzymuje kulturę wspólnego celu na nieskończenie złożonej arenie opieki zdrowotnej? W jaki sposób zapewniasz pracownikom zaangażowanie i zaangażowanie w robienie tego, co jest słuszne? Kluczowe znaczenie ma określenie różnic między deklarowaną misją a wartościami instytucji i jej faktycznym świadczeniem opieki. Jako systemy musimy rozpoznawać i uznawać nasze błędy, nasze wady, tak jak robią to poszczególni lekarze. Musimy zastanowić się nad czasami, w których nasza opieka odbiegała od tego, co zamierzaliśmy – kiedy nie byliśmy tymi, którym się spodziewaliśmy. Musimy być transparentni i pozwolić na to, abyśmy nie zmienili kształtu, abyśmy mogli zresetować naszą intencję i ukształtować naszą przyszłość.
Odważnie moja instytucja odpowiedziała na moje doświadczenia, radykalnie zmieniając sposób, w jaki każdego nowego pracownika wprowadzamy w naszą kulturę organizacyjną – potocznie określaną jako „wprowadzanie na rynek”. Nasi liderzy instytucjonalni uruchomili już program nauczania „Kultury troski” dla pielęgniarek. Ale zrozumieli, że aby prawdziwie zmienić kulturę, wszyscy nowi pracownicy, w tym lekarze, potrzebowali internalizacji wartości naszej instytucji. Rozszerzyli więc swoje wysiłki, włączając porażki i sukcesy mojej cierpliwej historii, aby oświecić nasz wspólny cel i zbudować kulturę zaangażowaną.
Dzięki opracowanemu szkoleniu uczestnicy uczą się wymieniać swój cel jako odrębny od swojej pracy. Przewoźnicy słyszą, jak ważne było to dla mnie, gdy jeden z nich – widząc, jak się załamałem, gdy był przesłuchiwany przez kogoś w radiologii – podjął się ostrzeżenia techników wykonujących różne testy, żeby nie pytać o dziecko, którego mała różowa bransoletka wciąż znajdowała się na mojej liście. Poprosił swoich kolegów, aby zrobili to samo. W 800-łóżkowym szpitalu transporterzy zjednoczyli się, tworząc wokół jednego pacjenta ochronną obudowę. Podobnie technicy radiologii dowiadują się, co to za dobroć, że przestali próbować obudzić mojego wyczerpanego męża, aby przenieść go z mojego łóżka na przenośny aparat telefoniczny. ray, zamiast tego rzuca na niego ołowianą osłonę i pozwala mu spać. Potęga tych opowieści pokazuje nowym pracownikom, że mają cel i że są cenni. Ponadto nowi pracownicy uczą się rozpoznawać różne formy cierpienia: możliwe do uniknięcia i nieuniknione. Naszym celem jest znalezienie sposobów łagodzenia cierpienia poprzez reagowanie na nieunikniony rodzaj empatii oraz ulepszanie naszych procesów i procedur, aby uniknąć zadawania tego, co możliwe do uniknięcia, kiedykolwiek to możliwe. Nasze porażki są analizowane, a nasze sukcesy dzielone. Rozważ moc tego wyboru. Na początku wszyscy nowi pracownicy słyszą o tym, jak rozpoznajemy i przyznajemy się do naszych niepowodzeń. Jak współpracujemy, aby zapewnić, że przejrzystość powstrzymuje nas od powtarzania naszych błędów. Jak rozliczamy się nawzajem. Oświetlając nasze niepowodzenia, możemy rozpocząć autentyczną rozmowę o wspólnym celu, odporności i budowaniu zaangażowanej kultury. Wierzymy, że skupiając się na błędach, możemy zapewnić, że ścieżka do przodu jest pełna współczucia, skoordynowanej opieki. Kiedy wstydzimy się, nie możemy opowiedzieć naszych historii. Stają się dla nas niedostępne. W następstwie bolesnego doświadczenia wszyscy szukamy sensu. Jest to sprawa ludzka, ale to także zadanie wielkich organizacji. Historie, które opowiadamy, robią więcej niż przywracają naszą wiarę w siebie. Mają moc do transformacji.